12 октября 2010 г.

Директора средних учебных заведений в одиночку борются с системой

Кто такой директор — главный учитель или менеджер, где пределы его власти, в чем его проблемы. Об этом и многом другом “MK” рассказал председатель жюри всероссийского конкурса “Директор школы-2010”, главный редактор журнала “Директор школы” Константин Ушаков.

— Константин Михайлович, чем ваш конкурс отличается от других?
— В традиционных конкурсах — безо всяких претензий к ним — круг победителей ясен заранее: это конкурсы ресурсов, где на первых местах всегда оказываются более богатые, имеющие больше возможностей. Мы же хотели поддержать тех, кому на таких условиях не выиграть: профессионалов, способных видеть и решать проблемы, критически важные для своих школ, и при этом людей отчаянных и упорных в практически безнадежных ситуациях.
— Хотите сказать, что упорство в безнадежных ситуациях — главное качество, необходимое сегодняшнему директору школы?
— В общем, да. В городах-миллионниках упорство не то чтобы наказуемо, но не поддерживается: высокий уровень централизации естественным образом уменьшает уровень инициативы. А в малых городах и селах все иначе: когда до начальника 400 км, да еще вертолетом, роль первого лица школы радикально меняется — он должен быть лидером. Их-то мы и хотим поддержать. Для участия же в нашем конкурсе требовалось предъявить не традиционный “отчет о достижениях”, а эссе. Это качественно иной материал: описание успешного решения проблемы своей школы за последние 4—5 лет, причем не важно, большой или маленькой. Скажем, рухнули ли стены школы (такое тоже было) или качество квалификации персонала. Главное, чтобы эта проблема была критически важной для существования школы, без чего все — конец, финал. Фактически речь шла о кризисном управлении — и оценивалось, как директор осознает проблему, в чем видит ее причины, как решает, каковы результаты (фактологию, конечно, мы проверяли). И вот что интересно: задание крайне озадачило участников. Оказалось, им трудно работать в жанре эссе, рефлексировать — почему я сделал это так, а не иначе, как можно было бы сделать. И многих это поставило в тупик.
— Директора школ не справились с заданием, которое выпускники решают каждый год при сдаче ЕГЭ? Ничего себе, заданьица у наших школьников…
— Наверное, да. Между тем в образовании навык рефлексии принципиально важен, особенно для первого лица. Отсюда и главный критерий конкурса — умение составить отчет-эссе. Руководствуясь им, из 667 поданных работ эксперты отберут сотню лауреатов, которые получат дипломы. Из этих 100 человек по внешней экспертизе мы отберем 30 человек, которых в ноябре привезем в Москву на финал.
— Сегодняшний директор школы — это менеджер или учитель №1?
— Директор находится в сложной ситуации. Он старается удержать учительскую квалификацию на высоком уровне, но быть, как прежде, лучшим учителем не может: слишком у него мало часов, слишком велика административная нагрузка — одних отчетов он рассылает в десятки организаций... В итоге работа руководителя кажется ему непривлекательной, а сам он тяжело ностальгирует по утрате учительства. Ведь школа — как тяжелый наркотик: лишиться общения с детьми безумно трудно.
Менеджер в директоре доминирует в больших школах, где 1,5—2 тыс. человек. Чем меньше школа, тем больше ее первое лицо — учитель №1. Но только он — учитель для взрослых. Один очень успешный директор мне как-то сказал: “У меня две задачи: нанимать по возможности лучших и учить тех, кто у меня есть”. И то верно. Учитель — профессия автономная: вошел в класс, закрыл дверь и делаешь, что считаешь нужным. При этом эмоциональная нагрузка крайне высока: педагог на полной ставке проводит в школе по 12 часов в день и вступает в 200 значимых взаимодействий. К вечеру он выжат досуха: после уроков у него просто нет сил на профессиональное общение или на повышение квалификации. Так что самый эффективный способ обучения этих людей не в системе повышения квалификации, а в школе: непосредственно в процессе профессиональной деятельности.
— Выходит, наша система повышения квалификации ничего не дает?
— Просто у нее другие задачи: обеспечить всеобщую компьютерную грамотность или оповестить об изменениях в законодательстве, в программах. Чтобы реально повысить квалификацию, надо убрать тяжелые барьеры по обмену профессионально значимой информацией внутри учебных заведений. И не надо бояться варки “в собственном соку”: наладив ее, мы решим многие проблемы. Вот только разговоры об учительских командах — вещь практически нереализуемая. Особенно с переходом на новую систему оплаты труда по принципу “лучший получает больше”. Учителей поощряют, как менеджеров в магазине. Но магазин — рыночная структура, а школа — нет, что бы ни говорили о рынке образовательных услуг. В школе ставка на личный успех делает его важнее группового: кооперация просто не нужна — и новый экономический механизм только усилит дезинтеграцию.
— Где пределы власти директора школы?
— С формальной точки зрения власть у него очень большая, особенно по сравнению с зарубежными коллегами: сам принимает на работу, сам увольняет. Но есть вышестоящие органы. А с ними — куча неформальных ограничений этой власти плюс статья в Трудовом кодексе, позволяющая уволить директора без объяснения причин. Тут-то и выясняется, что царь, бог и воинский начальник он только формально. На деле же власти не очень много, а во многих вопросах, особенно финансовых, директор ограничен очень жестко. Доходит до смешного: ребенка ему доверить не боимся, а рубль — боимся! Это очень серьезная проблема директоров.
— Участники конкурса считают ее главной? А недофинансирование?
— У нас почему-то на всех уровнях считают, что из условий труда и оплаты автоматически следует качество работы. Конечно, нужны нормальные условия труда и оплаты. Но на самом деле больше денег не означает, что человек лучше работает! Ждать, что в новом здании, но с теми же людьми вдруг подскочит качество образования, ошибка — а ожидается именно это! Мне вообще кажется очень опасным считать решение финансово-хозяйственных проблем главной задачей. Именно этим институциональным путем и шла реформа нашей школы, ничего не меняя в процессе образования, в том, как учитель учит ученика. В итоге система стала более управляемой, экономичной, появились новые технические средства обучения. Но в базовом процессе — уроке — ничего не изменилось, а потому качество образования осталось прежним. А кто плохо работал без технических средств, тот и с ними плохо работает.
— Так в чем же все-таки основная проблема?
— Основная проблема — это тяжелое недоверие вышестоящих к нижестоящим. По всей вертикали. Плюс чудовищная ответственность, которую с директорами никто не хочет делить. На директоров спихнули ответственность за все — даже школу к 1 сентября сдают они, а не им. Ну с какой стати директор должен отвечать за пожарную безопасность, на обеспечение которой к тому же ему не выделили денег? Правда, чем дальше от центра, тем выше формальный и неформальный статус директора. В отличие от городских
для сельских школ условием выживания является взаимодействие с родителями. Директора осознали: поддержка деревни защитит их даже от реструктуризации: руководство просто не захочет связываться с большой группой населения и начнет искать компромиссы. Отсюда парадокс: по осознанию значимости окружающего мира сельская школа намного опередила городскую. У одного из наших призеров, например, пытались закрыть второй этаж
школы. А там у нее все — начиная со школьных компьютеров. Она прошла все инстанции! Дошла до Верховного суда и выиграла. Правда, сколько она потратила на это сил и что могла бы сделать, если бы ей не пришлось этим заниматься... Но ведь выиграла! Другая сельская школа — место называть не буду, потому что не уверен, что это законно, — наладила wi-fi не только для себя, но и на все дома населения в радиусе 300—400 метров. Конкурс доказал: в наших школах есть гениальные люди! Их активно перекупают все кому не лень: промышленность, бизнес. Но сохранить таких людей в образовании крайне важно...

Московский Комсомолец